如果你的团队里有一半是90后员工的话，这本书你一定要看一下

曾经被当成“新新人类”的90后已经成长为职场的中坚力量。

不妨计算一下：假设本科毕业就参加工作，90年出生的人已经工作7年了，工龄7年已经是一般公司中层管理者的资历；92年出生的人已经工作5年了，按照正常的成长速度，工龄5年的人手头已经开始负责公司的核心项目；哪怕是97年出生的人，今年也即将大学毕业，走上工作岗位…….

根据美国知名调查机构PayScale的数据，2018年，苹果员工的平均年龄是31岁，Google是30岁，Facebook和LinkedIn是29岁（90年出生）。而在国内，腾讯、华为的员工平均年龄都在28岁（91年出生）左右。90后已经成为职场的主力。

但作为管理者，如果你管理的90后足够多，一定经历过以下情况：

有些员工耐不住批评，一言不合就“闪电辞职”……
有些员工想法特别多，但是执行力不够，被领导稍微质疑就回怼……
有些员工上班迟到不说，别人都还在加班，他们却到点就走……
有些员工甚至在网上吐槽公司，不愿意接受公司文化，不和大家集体行动……

面对这样的情况，很多管理者不知道如何是好。当你的团队有一半是90后员工的时候，我们推荐你看一本书。这本书讲了一个全新的概念，叫做“量子领导力”，或许可以为90后“管理难”的棘手问题提供解决之道。

这本书曾经帮助Google公司迅速成长，《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”；在“量子管理论”的启发下，沃尔沃公司显著提高了公司效益和盈利能力，玛莎百货蓬勃发展了一个多世纪……

我们梳理了这本由“量子管理论”的奠基人丹娜·左哈尔教授撰写的《量子领导者》，从什么是量子领导力、如何用量子领导力来管理组织以及如何构建一个量子组织等角度，剖析总结了90后员工的管理方法，希望给你带来一些启发。以下，Enjoy：

如果你的团队里有一半是90后员工的话，这本书你一定要看一下

什么是“量子领导力”？

传统管理学由牛顿式世界观过渡而来，重视企业效率，强调目标和结果，主要依靠组织和控制。因为牛顿物理学假定所有事物都是确定的，可预测的，如同机器一般运转。

但这套模式在管理90后员工身上已经不再适用。受成长环境的影响，大部分90后思考问题和意义都是从“自我”的角度出发，不喜欢被强加自己不接受的事情。传统管理学的这种“军事化”的管理方式甚至会激起90后逆反的心理。

量子物理时代的到来，革新了人们认知世界的方式。量子物理学提出了“纠缠”和“不确定性理论“等新概念。基于量子科学的量子思维也在拥抱“不确定性”和“混沌”。

量子领导力是依托量子思维发展出的一种新型领导模式，能够创造性地适应快速和复杂的变化。如果说牛顿领导者擅长“有限博弈”，那么量子领导者则擅长“无限博弈”，知道如何应对不确定的未来。

比如说，玛莎百货就存在这两种截然不同的领导方式。前主席Richard Greenbury是典型的指挥控制、完成任务型领导。而联合总经理安德鲁·斯通是一名量子领导者，甚至允许手下在他的办公室开“骂街会”。

两种不同的管理方式发生过激烈的碰撞和摩擦。但是，外界将玛莎百货的成功归功于两种领导方式的合作，个体总是不相同，根据个体调整管理方式才是成功的管理之道，90后员工无疑是更适合后者——量子领导。

尽观当下，转型成功的企业，如Google、苹果、IBM、华为等，都采用了量子领导方法。

量子领导一般具有以下特征：

兼容并包，能容纳团队里的个体差异。
拥抱自由，鼓励自下而上的创新。
具有问题思维，鼓励内部发现问题并找出答案。

领导者是公司的“头羊”，但是公司的成功除了需要“头羊”的带队也需要“羊群”的跟队。领导者不仅要改变自己的领导思维方式，还要变革公司的组织模式，使其具有量子特性，即量子组织。

量子组织是由关系构成的新的系统，大于每一个部分的总和，包含很多非层级、自组织的网络。权力来源于很多互相作用的中心，也来自外围。量子组织采用非干预式监管，对不同的意见和做事方法表示肯定和支持。

相比传统组织模式，新型的量子组织具有鲜明的特点：

具有整体性，整体影响局部，每个部分相互关联。
处于有序和混乱之间，充满不确定性，难以预测。
鼓励自下而上的创造性。
兼容并包，不是非此即彼，黑白分明的。
具有问题思维，鼓励内部发现问题并找出答案。

与之相应的，量子管理学的观念可以简要概括成三点。

第一，要相信你的每个员工都有无穷的创造力。量子世界观认为每一个个体都是量子化的，量子化的员工有很多变化的可能。把每一个员工当成理性人和经济人来看待，组织可以控制和规划个体的行为，每一个员工都可以被设计和产出。简而言之，你可以培养出你想要的员工。

第二，在管理的过程中，所有的量子都能以一定的方式提供一个方向，这个方向就是公司的文化价值观。当整个公司的人都符合这个价值观的时候，就会爆发出无穷的能力。以往的组织结构是自上而下的金字塔式的，而新模式是网络状的，每一个量子都在互相影响。

第三，要保证量子行为能发生作用的话，组织决定就要能够做到开放、透明、平等。

因此，量子组织对内其实是一种互相激励的关系网的构建，这种互相激励存在于老板与员工、员工之间以及各大职能部门之间。组织内的每一个部分都互相关联，普通员工的想法也可以有效传达给高层，进行自下而上的创新。而对外，量子的不确定性使得量子组织具有非常大的灵活性，能够不断发展，不断获取新的信息源和技术系统，来适应不断变化的环境。

传统的结构固定的组织模式强调结果导向，害怕失败。因为传统管理者总想着规避风险。新型量子管理方式为此提供了解决之道。因为量子组织管理的本质是一种风险共摊。

共享信息，共同决策，由所有员工一起探索成功的多条路径，尝试多种可能性，这才是应对多元市场的解决之道。

让效率和结果靠边站，量子管理方式真的可行吗？

在《重新定义团队：Google如何工作》一书中，在Google执掌人事多年的拉斯·洛博克分享了Google的量子管理方法。

拉斯洛·博克是人才和团队管理的顶级专家。他加入Google后，Google的员工数从六千增长到近五万，在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。

《财富》杂志史无前例地五次将Google列为美国“最佳雇主”，也让Google成为目前职业人士最向往的工作地之一。Google拥有的90后员工也是规模空前，Google最年轻的产品经理助理只有21岁（1998年出生）。

拉斯洛·博克认为，工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求。在互联网时代，Google扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式，才是激发团队创新的动力。

在阐述Google文化时，他反复强调了三大基石——使命、透明和发生的权利。其中的两大基石——透明和发生的权利，简单地说就是自由。Google主要通过以下几个方面来给予员工自由。

（一）共享信息，给予每位员工百分百的信任。

Google内部实行“默认公开”制度，每位员工都能从内部数据库里查看公司所有关键业务的代码库。同时，Google还实行每周五全员会议，公司高管向全公司员工通过一周的最新情况，让每个员工都能了解公司中发生的事情，使得数据都得以分享，从而提升员工表现。

在提高公司透明度方面，拉斯洛·博克还介绍了桥水联合基金公司的做法，桥水联合基金公司每一次开会都会形成会议记录，并把它让所有员工知悉，这样一方面能保持公开透明，避免出现“我从没说过这些话”之类的情况；另一方面，保持信息交叉能让每个团队都能了解其他团队的工作，从而避免出现重复劳动的情况，提高效率，同时也能避免出现内部竞争的情况。

这样一来，当信息共享的时候，绝大多数人做出的决策是一样的，或者是相似的。培养人其实本质上并不是给他安排一个工作，或者出考题，而是把信息权共享出去，让员工在充分知情的基础上，一起参与决策。

（二）限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度。

在董事会权威和传统自上而下稳定金字塔结构的压力下，构建新的量子组织并非易事。量子组织是自下而上、自组织和涌现的。构建量子化团队的核心是提升内部流动性和每一位员工的责任心，给员工充分的自由度，这也就意味着，有些决策权必须在一线工作者和管理者中重新分配。

因此，Google会剥夺管理者对员工的控制权。由一组同事、委员会和独立团队来做出类似“雇用谁、给谁加薪、给谁升职”等决定，让管理者成为一个服务团队的人，成为一个清除路障，鼓励团队的人，摒弃管理最倚仗的所有工具，给予员工充分的授权。这种做法，也有利于员工能像创始人一样思考，掌握主动性，举下而上地工作。

量子组织是注重愿景并且追求价值的。一个传统的牛顿式组织只售卖产品，他们竭尽全力满足或控制市场需求，让人们对他们的产品产生欲望。而量子组织意识到人们是追求意义的，意识到消费者总在期待新的可能性和新的价值，量子组织鼓励突破现有市场的创新。

在Google，甚至没有一个严格的绩效管理机制。员工可以利用20%的工作时间做自己工作以外的事情。公司内部有一个评估新创意点子的公式：“70/20/10模式”，即员工将70%的精力放在核心业务上，20%放在与核心业务相关的创新业务，而10%可以放在开发较为疯狂的创意。这些创意有的可能发展成为广受欢迎的产品，有的则可能是不太现实而被暂时搁置。

Google这种让效率和结果靠边站的量子管理方式不仅没有搞垮公司，反而让Google坐稳了互联网商业帝国的头几把交椅，量子管理的科学性可见一斑。