今天的文章，是一位创业者总结的在创业六年中，犯过的3个常识性错误、2个高级错误和4个他得出的关于人的领悟。
一些问题是个性化的，但又有很多问题需要的思考是共性的，比如KPI到底要不要，如果要怎么下？新业务的破局点在哪里，怎么干？管理究竟重要不重要？
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我们曾经在几年前编译过一篇海外141家公司的死亡原因分析，结果显示25.5%的公司倒在了资金上，12.1%的创始人认为自己栽在了商业模式上，产品和用户因素各占10%，7.1%认为的创始人觉得是团队问题，其他的因素还包括运营、政策风险、技术问题、规模效应、营销等等。看起来都挺眼熟的，不是么？
很多时候，人之所以犯错误，不是因为不懂，而是他们以为自己会“不一样”。当然，这个世界上确实没有任何问题的解决方案是一劳永逸、一通百通的，我们能避免踩坑就不错了。真正的方案来自于每个创始人的不断摸索，特别不容易，但也是不得不做的为数不多、正确的事。以下，Enjoy：
之所以说是“常识性错误”，是因为这些错误背后的道理看起来都太简单了。不过，故事都是真实的，犯过的错是血淋淋的。
创业6年，我犯过的几个常识性错误
● 不关注竞争对手
牛逼的公司都很喜欢这么说。亚马逊的创始人贝索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”
听起来都特别有道理，对不对？我曾经也是这么觉得的。因为我们公司做的游戏曾经也在中国的App畅销榜第一待过一年。那个时候，我也从来不看竞争对手的游戏。
直到有一天，我下了一堆友商的产品体验了一下，才大吃一惊：原来友商的产品画面、玩法的进化程度，已经大大超过了我的想象。于是我才明白：
了解竞争对手，其实是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。
用户喜欢什么、需要什么，他们不一定有机会用自己的嘴巴告诉你。但是，他们一定会用自己的钱和时间投票。如果某个竞品的市场表现好，一定说明了它在某些方面更符合用户的需要。
关注和了解竞争对手后，初级的方法是：照抄。而高级一点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。
贝索斯没有告诉我们的是，其实他的公司有个“竞争情报组”（competitive intelligence）。
在美国职场人脉网站LinkedIn上面一搜，可以搜到亚马逊有很多这样的职位在招聘。而他们的主要工作，就是在其他电商网站上大量购买商品，评测他们的各种服务，然后汇报给贝索斯。
● 不想花大力气招聘关键人才
设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？
过去几年，我大部分时候都选择了前者。为什么呢？因为这样做最轻松啊。
但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。
举例来说，同样是拍电影，文艺片和商业片，爱情片和动作片，动画片和真人片，需要的导演、团队都是完全不一样的。
如果我们忽视了其中的差异，非让拍爱情片的去拍动作片，最后拍出来的有可能是爱情动作片。
● 不相信管理
这点说起来特别可笑，但确实是真事。
我在之前的公众号中写过：
我曾经在腾讯工作了近4年，但混的特别差。没有带过任何人，没有任何管理经验。在我离职前一年的一次考评中，我甚至被打了“C”，几乎是劝退的意思。
我创业之初的几个重要伙伴，也都是来自腾讯。但是因为我在腾讯的资历比较浅，所以我找来的人，也都没什么管理经验。如果他们当时就知道我被打了C，估计都不会跟我一起创业。
但是好死不死，创业的第一个项目居然做成了。一堆没有任何管理经验的人，也能做成事，这让我更相信了一件事：管理不重要。
一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。
1）我会对所有我看不爽的事情，甚至各种执行细节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。
公司人少的时候，问题还不严重。可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为我什么事情都可能管，所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。
更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成是“老板的事情”。
现在，我对扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。
2）选择关键岗位负责人时，我不看重管理经验，只看重专业能力。
结果就是我选中的这个负责人，经常把自己累个半死，但是团队的整体产出完全不行。
带团队，真的是需要经验的。专业能力，和带团队能力，是两种关联性比较低的能力。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。
3）我拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。
前面说了，因为我自己就是绩效考评的受害者，所以我不想在自己的公司里搞这套。但是后来同事们不干了：他们需要来自公司的反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。
所以2017年，公司到了300人的时候，我才在同事们的压力下，把绩效考评补上。
终于有一天我明白了，如果我觉得自己的管理理念很先进、很时尚，那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多了，就应该老老实实学习大公司的做法。
管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。
创业6年，我犯过的几个高级错误
错误既然有低级，那就应该有高级。接下来就写写高级错误。
所谓高级错误，就是这些错误背后的道理并非显而易见。有些我今天认为错误的事情，还在被国内一些商学院被作为正面案例。
● 用KPI驱动业务
KPI（Key Performance Indicator），简单来说，就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长率等等。
这是一种相当流行的做法。我在腾讯上班的前同事经常发一张很搞笑的表情图，图上是马化腾瞪着眼睛看着你，下面写着一行字：“KPI完成了吗？”
用KPI来驱动业务会带来什么问题呢？可能带来2个问题。
1）短视
2016年，我非常希望公司的海外业务能快速增长。有一次，我把产品和市场团队的负责人叫到一起开会，讨论怎样才能在一个季度里做到收入增长30%。团队表示非常困难。
也许是那天我情绪上来了，也许是受到了那段时间流行的“狼性文化”的影响，我要求团队必须达成目标。并且，为了增强团队的动力，我承诺了一笔数额不菲的奖金。
结果你猜怎么样？团队果然达成了30%的增长目标。但同时，也带来了另外一个后果：产品数据在接下来的几个月里显著下滑。
等我仔细回顾时，才发现为了达成目标、获得奖金，团队对产品做了非常短视的改动：把一些商品做了大幅的打折，并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品，以很低的价格卖出去了。
于是我才明白：制定短期目标，并且让目标跟奖金强挂钩，就是在逼团队变得短视。
一个季度太短，那一年够长吗？有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润，这也会让公司变得短视。
亚马逊和Google在近两年的公开文件中显示，他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。
但是苹果的CEO库克的薪酬，却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在，相信应该不会是这样的。
2）动作变形
如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率，会导致什么结果？会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然，这与医院救死扶伤的初衷相违背。
大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这样导致的结果就是，理发师一定会一边剪头发，一边喋喋不休地劝你办卡。
所以，即使是看起来很好的初衷，在KPI的强指引下，也会导致动作变形。
综上所述，KPI是一无是处吗？也不是。如果要完成的目标非常清晰，且完全知道该怎么做的情况下，是可以用KPI的。
我有个在招商银行工作的朋友，KPI有20多个，甚至还有“级差地租系数”这样非人类能理解的指标。如果KPI能定成这样，也许是有效的。
● 以差异化、创新为目标
2014年~2016年间，我在公司成立了一个名为“孵化中心”的部门，专门做各种新项目的预研工作。这些新项目，都有一个明确的立项标准：一定要创新，一定要差异化，否则不做。
我为什么会把创新看得这么重呢？一方面，我把过去的成功归因到创新上。另一方面，我也在中欧商学院听到了一种非常吸引人的理论：与其更好，不如不同。
把创新看得重，以创新为目标，对吗？错了，且这是一个新手非常容易犯的错。
做公司，本质就是要做出符合他人需要的产品和服务。他人就是一切。而“创新”，是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的，其实不是创新。他人需要的，就是“更好”。
创新并不代表更好。现有的产品之所以流行，说明本身就不是很差。一个创新的，但不比现有产品更好的东西，其实是非常糟糕的。这也是为什么，我们公司“孵化中心”曾经做出来的产品，虽然是创新的，但大部分都非常失败。
为什么说这是一个新手容易犯的错呢？因为新手很容易以自我为中心。或者说，大部分正常人都是以自我为中心。
“我创新，所以我牛逼。你们不喜欢，只是因为你们品味太差。” 这是每一个创新者的内心独白。
翻看我年初写的公众号，现在有些已经看不下去了：因为确实有些文章写的太自我、太矫情了，完全没考虑读者的接受度。站在用户视角来思考，需要经过长期的训练。甚至同样的人，换一个领域，这种训练都还要再来一遍。
那么“差异化”这个词对不对呢？只有一种差异化是对的：用户定位的差异化。
比如别人的手机是卖给年轻人的，我的手机是专门卖给老年人的，所以把字体设计得特别大，这是对的。
或者我的手机是专门卖给非洲人的，针对黑人做了面部识别和美颜，这也是对的。
除此之外，所有刻意地追求差异化都是错的。
与其差异化，不如更好。这是一个非常痛的领悟。
创业6年，关于人的领悟
● CEO最常犯的错误，就是高估自己
为什么CEO会常常高估自己呢？有两个原因：
1）身边的真正的批评声音少。
人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清：当别人在说“yes”的时候，到底是思考后的认同，还只是在迎合、拍马屁。
如果不是特别注意，时间一久，CEO身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对，那很快就会飘起来，开始高估自己。
2） CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的，而大部分人没有意识到这一点。
前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能很快速成长，其中一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。
可以想象，如果每天跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球最成功公司的CEO，那你一定会变得很厉害。
当然，大部分人做不到马云那样。但是即便如此，CEO可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以，当CEO做出高质量决策的时候，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。
我是怎么意识到自己有这个幻觉的呢？是通过打游戏认识到的。
炉石传说、守望先锋、吃鸡，都是公平竞技的游戏。这些游戏一出，我也跟着同事们一起玩。我本来觉得自己很聪明，一定能玩得比别人好。
但我很快发现：其实我只是中等水平而已。在信息完全公平的情况下，我根本做不到比别人好。而且很多同事能够做出来的复杂操作，我根本做不出来。
认识到自己并不是最牛逼、最聪明的，是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。
● 开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案
这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。
开展新业务的时候，我们最常犯的错误，就是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些工程师，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。
之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。
● 不应该过分依赖人的学习能力
有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我，且绝对不会在公开场合说的话：“我们公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。”
后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对公司来说却是短期内性价比最高的方案。
这个CEO的做法有些极端，与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为，人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。
这两种做法，哪种更好？短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。
但从长期来看，员工的能力发展对公司的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。
现在的我同样重视培训，重视学习。但是我也深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。
● 人不需要是全面、完美的
最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。
但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗？有，但太少了。
这个时候，就需要身边有其他的人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。
当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但这种改变，往往需要更多的耐心和时间。
我有个朋友，曾经在工作沟通中很不注意他人的感受，导致很难跟他人展开配合。但是她后来成了人妻，又生了小孩，渐渐变得温柔多了。
最近我和几个好朋友，也是其他公司的CEO，进行了年底相互批评的活动。我的朋友犀利地指出了我的两个缺点：爱装X，以及容易满足。
有朋友能说真话批评，是一件非常幸运的事。因为缺点只有被指出来，才有被改正的机会。
借此机会，写在这里。
